چگونه مشعلچی از بیمه کوثر یک شرکت پیشرو ساخت؟

پرویز خسروشاهی بیش از شش سال سکان قائم مقامی بیمه مرکزی را در دست داشت و به گواه کارشناسان و مرور عملکرد وی ، تلاش کرد تا در دوره تصدی خویش حرفه ای گری ، نگاهی فنی و مبتنی بر تجارب علمی را بر بیمه مرکزی حاکم کند در واقع همان انتظاری که از پست قائم مقامی می رود چرا که بر اساس یک قانون نانوشته ، قائم مقام بازوی فنی و کارشناسی رئیس کل است.

حال که مجید مشعلچی بر قائم مقامی بیمه مرکزی تکیه زده این انتظار می رود تا این نگاه با چاشنی عمل گرائی تداوم پیدا کند.

مشعلچی کارنامه موفقی در بیمه کوثر داشته تا جائی که بیمه کوثر را با نگاهی هدفمند تبدیل به یکی از پیشروترین شرکتهای بیمه در حوزه سرمایه گذاری و تنوع ترکیب پرتفوی کرد.

هر چند برخی برنامه هایش بعد از وی در این شرکت بیمه محقق نشد اما مروری بر عملکرد و اهداف وی در زمانی که مدیر عامل کوثر بود برای خوانندگان خالی از لطف نخواهد بود.

چگونه مشعلچی از بیمه کوثر یک شرکت پیشرو ساخت؟ در گفتگوئی که نشریه بیمه  داری نوین در اواخر سال 99 با وی انجام داد همراه شوید:

آنچه که یک شرکت بیمه را در مدار توسعه قرار می دهد تا در نهایت به رضایت مشتریان بینجامد؛ برنامه ریزی استراتژیک و پیاده سازی آن در یک ساختار منعطف است. در این بین اجرای برنامه های جسورانه با چاشنی ارزیابی بهینه ریسک نیز تنها در سازمانی محقق می گردد که نیروهای نخبه و جوان با هدایت راهبر سازمان ، با رفتارهای تعاملی، یکدیگر را کامل کنند. عملکرد پنج ساله مجید مشعلچی که سابقه فعالیت در حوزه بیمه های تامین اجتماعی و طراحی و برنامه ریزی سازمانی را پیش ازین داشته، به خوبی گواه آن است که راهبری سازمانی نیازمند تدوین برنامه های راهبردی است. قرار گرفتن بیمه کوثر در زمره سودآورترین های بیمه ای، افزایش سهم بازار کوثر زیر چتر مدیریت ریسک و اصلاح ترکیب پرتفوی، اخذ مجوز قبولی اتکائی و افزایش سهم نگهداری بیمه کوثر و توسعه زیر ساختهای فناوری همگی بر این امر صحه می گذارد که قرار گرفتن بیمه کوثر در مدار توسعه تحت هدایت مشعلچی اتفاقی نبوده است. اما به نظر می رسد، کوثر بدین جایگاه راضی نباشد و  اهداف بلندپروازنه تری در سر می گذراند تا جائی که سید مجید مشعلچی در گفتگویی صراحتا اذعان می دارد:” رضایت‌ بیش از ۹۰ درصد مشتریان، جای‌گیری در بین سه شرکت بیمه در سهم بازار و مثبت کردن تراز بیمه‌گری از برنامه های 1400 کوثر است.” گفتگو با وی را می خوانیم:

لطفا در ابتدا به راهبردهای شرکت بیمه کوثر اشاره کنید.

شرکت بیمه کوثر از معدود شرکت‌هایی است که از پنج سال قبل راهبرد و برنامه مشخصی را در طرحی به نام «طرح تحرک» (تحول و حرکت راهبردی) با نگاه به آینده و درس‌اموزی از گذشته به منظور پایش مداوم برنامه‌ها تدوین و عملیاتی کرد و هر سال در حال تکمیل‌ شدن است. در این طرح مؤلفه‌ها و شاخص‌های متعددی را از دل صنعت بیمه و بیمه کوثر استخراج و آنها را وزن‌دهی، سطح‌بندی و رتبه‌بندی ‌و در نهایت به تمامی بخش‌های شرکت ابلاغ کردیم تا وظایف خود را براساس این پازل راهبردی انجام دهند که این امر بیانگر کسب‌وکاری هوشمند در صنعت بیمه است.

* در مورد ورودتان به صنعت بیمه بگویید و مدیریت طرح و برنامه چه جایگاهی در کارنامة شما داشت؟

قبل از ورود به بیمه کوثر، جانشین مدیرعامل صندوق بیمه و حدود 20 سال در سطوح مدیریتی به فعالیت مشغول بودم، بیشترین سابقه شغلی من به طرح و برنامه و بودجه بازمی‌گردد، بنابراین هم به ریزه‌کاری‌ها و ظرافت‌‌های بیمه آشنا بودم و هم طراحی و برنامه‌ریزی راهبردی را به طور عملیاتی تجربه کرده بودم. با توجه به این امر پس از ورود به بیمه کوثر با همفکری همکاران و ارایه یک طرح خوب با در نظر گرفتن، تعیین شعار سال و محورها و نیز وزن‌دهی برنامه‌ها و شاخص‌های آن وظایف را تعریف و با بهره‌مندی از نیروی انسانی برنامه‌محور و متخصص توانستیم برنامه‌ها را همسو با اهداف اجرایی کنیم.

* آیا طرح تحرک با سند راهبردی بیمه کوثر یکی است؟

طرح تحرک با سند راهبردی شرکت هم‌پوشانی دارند.

* پوشش دادن و حرکت در این مسیر در افزایش سودآوری و در عین حال خدمت‌رسانی بسیار مؤثر است چطور به این موضوع پرداخته‌اید؟

با برگزاری جلسه‌های مکرر و متوالی و ایجاد اتاق‌های فکر سعی می‌کنیم از موازی‌کاری جلوگیری کنیم. همچنین تعیین می‌کنیم که مسئول اجرایی هر برنامه چه واحدی است و در مقابل واحدهای همکار را معرفی می‌کنیم تا کارکنان با سرعت و نظم بیشتری و همچنین در مسیر افزایش سوداوری و خدمت‌رسانی به ذی‌نفعان و آحاد جامعه وظایف خود را انجام دهند.

* این موضوع چقدر به بیمة کوثر کمک می‌کند؟

خیلی کمک می‌کند؛ وقتی یک گروه از کارمند و مدیر میانی و مدیر عامل و هیئت عامل و هیئت مدیره و سهامدار عمده منسجم باشند هم‌افزایی ایجاد و تعامل موثر صورت می‌گیرد. چون هدف این است که گروه برنده باشد. ما به یکدیگر کمک می‌کنیم تا نقاط ضعف همدیگر را پوشش دهیم و بسترهای تعالی شرکت را فراهم کنیم.

* آیا در اتاق فکر‌ها و کمیته‌ها از طرف سهامدار عمده کاری به شما تحمیل می‌شد که با مفاد و شاخصه‌های بیمه بازرگانی همخوانی نداشته باشد و شما راغب به انجام آن نباشید و به نوعی مجبور باشید که آن را انجام دهید؟

به هیچ عنوان چنین نیست؛ اگر دستوری باشد دیگر اختیاری نیست؛ بلکه اجباری است؛ چون آنها ظرف‌های مختلف مأموریتی دارند و اصلاً به اینکه برای انجام مأموریت به ظرف دیگری فشار بیاورند نیاز ندارند؛ این امر زمانی اتفاق می‌افتد که سهامدار عمده ظرف دیگری ندارد و مجبور است این ظرف را با مظروف دستوری خود پر کند. نهاد من یک نهاد بازرگانی و اختیاری با رویکرد سودآوری و مشتری‌مداری است؛ اگر کوچک‌ترین بحثی داشته باشند آن را به تصمیم هیئت مدیره موکول می‌کنند و هیئت مدیره آزادانه فکر و آن را رفع می‌کند. بسیاری از موارد به هیئت مدیره آمده است و چون می‌دانستیم خواست بیمه‌گذار بوده است آن را رد کردیم؛ چون صلاح شرکت در آن بوده است.

* ‌مقداری به بخش بازار رقابتی بپردازید.

اکنون کسب و کار و عوامل تأثیرگذار بر آن و از سوی دیگر نگاه، طرز فکر و سطح آگاهی مردم و همچنین درگاه‌‌های اطلاع‌رسانی تغییر کرده است. بنابراین باید در بازار به دنبال برقراری ارتباط مستمر با ذی‌نفعان، اعتمادسازی، برندسازی و تسهیل فرآیند باشیم و در نهایت با اجرای طرح‌های مختلف رضایت مشتریان را جلب کنیم و زمینه‌های وفاداری آن‌ها را ایجاد کنیم.

* به نظر می‌رسید نگاه حمایتی خود را از تأمین اجتماعی به بیمه‌های بازرگانی آورده‌اید؛ ولی این نگاه حمایتی در نهایت به سودآوری شما منجر شده است؛ چون مدیرعاملان شرکت‌های بیمه بیشتر به فکر سودآوری هستند تا نگاه حمایتی؟

این نگاه در دورانی که اطلاعات مردم و تعداد رقبا کم بود پاسخ می‌داد. نگاه حمایتی ما در راستای مشتری‌مداری است و هدف ما افزایش رضایت مشتری است چرا که رضایت یک مشتری، جذب مشتری دیگر را برای ما به همراه دارد.

* در حال حاضر هر سرپرستی در بیمه کوثر همچون یک شرکت است و باید سودآور باشد؟

بله. ما سعی داریم با ایجاد زیرساخت‌های لازم، بهره‌مندی از ظرفیت‌‌های نیروی‌انسانی و تفویض اختیار به مدیران، هر سرپرستی را به یک شرکت تبدیل کنیم.

* پوشش ستاد و صف اهمیت بسیاری دارد شما در این زمینه چه اقدامی کرده‌اید؟

دقیقاً درست می‌گویید. در این زمینه با تفویض اختیار به مدیران سرپرستی و شبکه فروش، برگزاری دوره‌های

آموزشی و نیز افزایش نظارت و کنترل در ستاد توانستیم فعالیت‌های ستاد و صف را پوشش دهیم چرا که مدیران را مدیرعامل شرکت در استان و نمایندگان را کارکنان خود می‌دانیم.

* آیا برای آموزش در ستاد و صف تفاوت قایل هستید؟

بله. ما سند تحول آموزش داریم که نشان می‌دهد که کجا هستیم، باید چه اقداماتی انجام دهیم و به کجا برسیم.

* مسئولیت دادن به نمایندگان چقدر از دریافت پرتفوی مستقیم و غیر مستقیم توسط آنها پیشگیری می‌کند؟

ارتباط‌‌مان با نمایندگان مطلوب است؛ وقتی به شرکت بیمه کوثر آمدم نخستین اقدامی که انجام دادم ایجاد سامانه «بی. آی» بود تا بتوانیم درگاه‌های فروش را رصد کنیم، از سوی دیگر ارتباط بیمه‌گذاران با همکاران ستاد را محدود کردم و اکنون شاهد کاهش جذب بازار به طور مستقیم و افزایش آن توسط نمایندگان هستیم. همچنین انجمن صنفی نمایندگان را راه‌اندازی کردیم تا نمایندگان با انسجام و مطالبه‌گری خود به حقوق حقه خود دست یابند و بتوانند با آرامش‌خاطر جوابگوی مشتریان باشند. از سوی دیگر برای برقراری عدالت در جذب بازار برای نخستین بار در صنعت بیمه سامانه سامکو (سامانه مناقصات بیمه کوثر) را راه‌اندازی کردیم؛ به طوری که هر زمانی نماینده بازاری را شناسایی و مذاکراتی را انجام دهد با ثبت اطلاعات در سامانه دیگر شخص دیگری نمی‌تواند برای جذب آن بازار اقدام کند. این شفافیت و اعتماد موجب می‌شود که امروز نماینده احساس می‌کند فعالیت او دیده می‌شود.

* ‌چقدر این حس را ارزیابی کرده‌اید و چقدر از آن راضی هستید؟

با توجه به ارتباط مستمری که با نمایندگان و بیمه‌گذاران دارم این حس را ارزیابی می‌کنم و امید است با این ریل‌گذاری در آینده شاهد رشد نمایندگان شرکت در سراسر کشور باشیم.

* لطفاً به بخش فن‌اوری اشاره کنید؟

بخش فن‌اوری یک الزام برای کسب‌وکار در هزاره سوم است و هر نوآوری‌ها و خلاقیت‌ها در صنعت بیمه را باید بخش فن‌اوری اجرایی کند.

* آیا تغییرات باید از نهاد نظارتی آغاز شود؟

بله. مسئولان نهاد نظارتی با نگاه توسعه‌ای می‌توانند در بررسی و اعطای مجوزها به استارت‌اپ‌های صنعت بیمه و شرکت‌های دانش‌بنیان پیشرو باشند و بسترهای همکاری آن‌ها با شرکت‌های بیمه را فراهم کنند.

* حجم سرمایه‌گذاری شرکت‌های بیمه در حوزة فناوری به شدت پایین است و تا زمانی که سرمایه‌گذاری نباشد شرکتی در این زمینه ورود نمی‌کند.

از شرکت‌های بیمه نباید توقع تولید نرم‌افزار برای صنعت بیمه را داشت. از یک طرف شرکت‌های بیمه رقیب یکدیگر هستند و از طرف دیگر تولید نرم‌افزار برای مصرف خود هزینه‌بر است. بنابراین حاکمیت و قوة ناظره مثل بیمة مرکزی باید با همکاری شرکت‌های بیمه چند شرکت نرم‌افزاری قدرتمند در امور بیمه‌ای را راه‌اندازی کند و هر کدام از شرکت‌های بیمه سهمی از آن را بردارند و به یک غول بیمه‌ای در دنیا تبدیل شوند.

همچنین بیمه مرکزی باید بین استارت‌ا‌پ‌هایی که در عرصه بیمه فعالیت می‌کنند انسجام ایجاد کند و آنها را توسعه دهد چرا که فن‌اوری ضرورت پیشرفت صنعت بیمه است.

* داتین چقدر با مفهوم کر آشناست؟

داتین با مفهوم کر به خوبی آشناست. ما باید یاد بگیریم و در کنار آن آموزش دهیم؛ اما برای کارکنان دشوار است. داتین مجموعه‌ای از اطلاعات غنی را در اختیارمان گذاشته است تا بتوانم روی اطلاعات، انبار داده و سیستم گزارش‌گیری تعبیه کنم و از دل آن اعداد را استخراج کنم ولی فناوران هیچ اطلاعاتی در اختیار شما قرار نمی‌دهد.

عمق فناپ بسیار خوب است؛ اما در کنار محسناتش پشتیبانی ضعیفی دارد.

مجموعة فن‌اوری شامل نرم‌افزار، سخت‌افزار، امنیت و شبکه است؛ اگر این چهار بخش را در حد ایده‌آل تامین کنیم مجموعة فن‌اوری خوبی خواهیم داشت. در عرصه فن‌اوری باید به سمتی ارایه خدمات غیرحضوری حرکت کنیم یعنی فرد در خانه‌اش باشد و خدمات صدور، خسارت، بازدید و … را دریافت کند.

* دربازه مرکوری بگوئید، شما تلاش کردید که یک شرکت حقوقی را با یک شرکت استارتاپی نزدیک کنید.

شرکت بیمه کوثر نخستین شرکتی است که از یک شرکت استارت‌اپی حمایت کرد و با آن همکاری می‌کند. این اقدام باعث شد که ادبیات استارت‌اپی را با ادبیات یک شرکت حقوقی یکی کردیم، یعنی از استارت‌اپی‌ها خواستیم چارچوب مشخصی داشته باشند و از شرکت بیمه نیز خواستیم که خیلی سخت نگیرد. گاهی استارت‌اپ‌ها محصول ارائه می‌دهند که میلیارد‌ها تومان ارزش دارد؛ به همین دلیل اصرار داشتم که شرکت استارت‌اپی باید سهام‌دار باشد به این ترتیب مرکوری بخش غیرحضوری صدور و خسارت شد.

* شاید امروز استفاده از هوش مصنوعی و بیگ‌دیتا کارایی نداشته باشد؛ ولی در آینده بسیار مورد استفاده قرار خواهد گرفت. در این زمینه چه اقداماتی باید انجام شود؟

هوش مصنوعی سطح و عمق دارد و نمی‌توان با یک کلمه آن را توصیف کرد؛ مثل تحصیلات که از ابتدایی آغاز می‌شود و انتها ندارد. هوش مصنوعی کف و سقف ندارد. هوش تجاری و مصنوعی باید از مجموعه‌ای از داده‌ها، یک محصول و اطلاعات، از اطلاعات، تئوری و از تئوری یک سیاست و در نهایت یک تحول در شرکت ایجاد کند.

بیگ‌دیتاها حرف اصلی را در آینده می‌زنند و هزینة منفعت داده را با داده‌های انتخاب‌شده کاهش می‌دهیم. در کل باید قانونی برای الزام به اشتراک‌گذاری داده‌ها تصویب شود. به طوری‌که داده‌های میان شرکت‌های بیمه با راهنمایی رانندگی، ثبت احوال و ثبت اسناد و بالعکس قرار گیرد و هزینة این اشتراک‌گذاری را هم پرداخت شود.

* عملیات بیمه‌گری و سرمایه‌گذاری را چطور به یکدیگر متصل کردید تا تعامل خوبی با یکدیگر داشته باشند.

آنچه در ارتباط با بیمه‌گری و سرمایه‌گذاری اهمیت دارد تفکیک حساب‌های بیمه‌گری، سرمایه‌گذاری و بیمه‌های زندگی از یکدیگر است. یکی از نخستین اقداماتی که در این راستا انجام دادیم تفکیک اینها از یکدیگر بود چرا که حق‌بیمه‌های زندگی به جای سرمایه‌گذاری صرف پرداخت خسارت می‌شد.

* آیا برای تشکیل شرکت مجزای بیمه زندگی برنامه‌ای دارید؟

بله. ما مذاکره کرده‌ایم و قصد داریم 100درصد سهام یک شرکت را بخریم و نام آن را بیمه زندگی کوثر بنامیم، اما هنوز این پروسه ادامه دارد و ما موفق به خرید آن نشده‌ایم.

* طی بررسی‌ها متوجه شدیم که ساختار شرکت بیمه کوثر بسیار شلوغ است چطور به این ساختار رسیدید؟

با نگاه به آینده و توسعه فعالیت‌ها به چنین ساختاری رسیدیم. متاسفانه ساختار در شرکت‌های بیمه بسیار خشک است. تغییر ساختار الزامی است. به نظرم اگر شرکت بیمه‌ای سالی یک بار ساختارش را تغییر ندهد پویا نیست. نگاه به شلوغی ساختار نکنید در اصل ساختار، باید شما را به هدف برساند. ساختار، هدف نیست؛ بلکه وسیله است. ساختار باید در دست و مدیر نباید محبوس در ساختار باشد.

* در خصوص عملیات بیمه‌گری‌ کوثر توضیح دهید که برای خروج از زیان چه برنامه‌ای دارید.

شرکت بیمه کوثر جزو شرکت‌هایی است که کمترین زیان بیمه‌گری را دارد. اما حتماً باید از زیان دربیاییم؛ چون نمی‌توانم سرمایه‌گذاری را به بخش خسارت وارد کنم؛ چون حساب آن را تفکیک و به بخش بیمه‌گری اعلام کرده‌ام که باید تراز ایجاد کند و زیان نداشته باشد. این بخش را به سه قسمت سرمایه‌گذاری، عملیات بیمه‌گری غیر زندگی و زندگی تقسیم کرده‌ایم. همچنین معاونت فروش و درآمد بیمه‌گری ایجاد کردیم و سعی کردیم حجم فروش را به شش ماه اول سال منتقل کنیم چون ذخایر شش ماه دوم سال بالا می‌رود. دیگر اینکه در محاسبة ذخایر نه دست بالا و نه دست پایین می‌گیریم و برای فروش از اکچوئرها استفاده می‌کنیم. از طرف دیگر معاونت ارتباطات و امور مشتریان و بازاریابی را راه‌اندازی کردیم و امروز شاهد افزایش رضایت و اعتماد مشتریان و نیز جذب بازارهای جدید هستیم. تلاش می‌کنیم در سال آینده نخستین شرکتی باشیم که از زیان بیمه‌گری بیرون می‌آییم و به سود برسیم.

* آیا قصد دارید در آینده از شرکت بیمه کوثر به گروه بیمه‌ای کوثر تبدیل شوید؟

بله. با توسعه معاونت‌های بیمه‌های زندگی و اتکایی و امور بین‌الملل و مدیریت اقتصادی و سرمایه‌گذاری سعی داریم در این زمینه گام برداریم.

* دو بحث در اینجا مطرح می‌شود؛ یکی کنترل داخلی و دیگری کنترل هیئت مدیره و نظارت بر کل است که ریسک سازمان را به نوعی کاهش می‌دهند؛ لطفاً از این زاویه به مسئله بپردازید.

نظارت و کنترل در شرکت بیمه کوثر در چند لایه انجام می‌شود. نظارت‌ها به صورت فنی، غیرفنی و سیستمی و میدانی صورت می‌گیرد و نیز با برگزاری مستمر جلسه‌های کمیته ریسک سعی داریم ریسک‌های موجود را شناسایی و آنها را به حداقل ممکن کاهش دهیم.

* به بخش خسارت از دو منظر بپردازید؛ یکی بخش فنی ارزیابی خسارت و دیگری پرداخت خسارت که مستقیماً به رضایت زیان‌دیدگان بازمی‌گردد.

سعی ما بر این است که اغلب ارزیابی‌ها را به ارزیابان رسمی بسپاریم؛ به همین دلیل با شرکت‌های ارزیاب خسارت تایید شده بیمه مرکزی همکاری می‌کنیم. بیمه مرکزی به شرکت‌های بیمه اجازه داده است تا کارکنان‌شان ارزیابی کنند یا از ارزیابان خسارت بهره ببرند. از طرف دیگر فرایند پرداخت خسارت در شرکت را بررسی کردیم و پس از عارضه‌یابی راهکارهای لازم برای تسریع در پرداخت خسارت را ارایه و در سرپرستی‌ها اجرایی کردیم.

* آسیب‌شناسی‌ها چه چیزی را نشان می‌دادند؟

آسیب‌شناسی‌ها نشان می‌داد که در رسیدگی به پرونده‌ها و تکمیل پرونده‌ها از سوی کارشناسان و بیمه‌شدگان کوتاهی صورت گرفته بود که دستوالعمل‌هایی را در این زمینه تدوین و ابلاغ کردیم. بخش دیگر به رشتة عمر و حوادث مربوط بود که بیمه‌گذار باید به پزشکی قانونی، پزشک معتمد، پزشک کمیسیون و … مراجعه می‌کرد که درخواست کاهش زمان آن را ارایه کردیم.

* در پایان صحبت‌های‌تان به اهداف‌ و برنامه‌های‌تان برای سال ۱۴۰۰ اشاره کنید.

در خلال صحبت‌هایم به چند مورد اشاره کردم؛ قرار گرفتن در مدار سودآوری که امروز دوم هستیم، رضایت‌ بیش از ۹۰ درصد مشتریان، جای‌گیری در بین سه شرکت بیمه در سهم بازار که امروز رتبه پنجم را داریم، تاثیرگذاری در اقتصاد ملی در بخش سرمایه‌گذاری و اقتصادی، مثبت کردن تراز بیمه‌گری، وضع بیمه‌گری بیمه کوثر باید نسبت به امسال بهتر شود، تقویت ساختاری و زیرساختی فن‌اوری و نیز توسعة کمی و کیفی مرکوری و فعالیت‌های استارت‌اپی بیمه کوثر.

بیمه داری نوین